新冠肺炎疫情反复造成的停工停产，严重冲击着汽车供应链的繁荣稳定，与此同时，也强化着行业构建安全可控供应链能力的意识。疫情之下，企业应如何保供;疫情之后，又该打破传统、铸造高韧性供应链，这些都是目前行业迫切需要解决的问题。
随着汽车供应链恢复，多地车市迎来复苏。记者注意到，汽车供应链也正发生变化。6月30日，贝恩公司发布《2022年中国机械设备行业报告》(以下简称《报告》)提出，在供应链韧性需求不断提升的趋势下，稳定性成为新聚焦。未来10年，企业将不断突破传统行业边界，凭借数字化手段加速升级，布局硬件和服务一体化的“机械+”新时代，而这正是当下汽车行业面临的供应链新机遇。
成本因素让位 供应链稳定性成为新聚焦
过去3年来，原来非常完备、稳定、全球化分工明确的汽车供应链受到了前所未有的冲击。此前，大多数企业的供应链管理仍然以成本为中心，主要聚焦效率提升。现在，为了缓解日益频繁的供应链中断问题，践行可持续发展理念，企业需要重新确定供应链的优先事项。
沃尔沃汽车供应链和业务发展总监柴金磊在一个行业论坛上介绍称，之前车企在零部件采购方面，成本是第一关注的要素，其次才是质量、交付、可持续发展等。然而，受到疫情及地缘政治等因素影响，这种考量遇到了前所未的供应链风险。“目前在我们的系统里，没有现成的工具或方法论来应对这些风险。对沃尔沃汽车来讲，当供应链风险成为新常态，现在便是重新思考如何搭建有韧性供应链的好时机。”他说。
贝恩公司全球合伙人，大中华区工业品、制造和汽车业务主席刘湘平坦言：“以前，供应链管理者在很多情况下采用的是成本思维。未来，供应链管理者不能完全局限在其中，总想着把量集中起来，反而应考虑在某个供应商身上或某个区域，供应链集中度只能在一定的范围内。”
不可否认，企业对供应商的布局，是为了“养兵千日用兵一时”。当然，这也存在着现实问题：养兵千日需要成本。此外，随着新技术、新供应商的出现，供应链的成本也在发生动态变化。“需要每隔一段时间，就要对供应链做一次非常全面的分析。就像人做体检一样，需要确保每个器官都是健康的。企业做这样的平衡，意味着企业的供应链策略要与企业本身的战略方向相关，需考虑客户对供应链的稳定性要求等。”刘湘平认为，不同类型的客户对供应链的韧性要求不一样，供应链管理者需要在战略规划、成本、风险把控等因素之间随时随地做好平衡和预算。
在武汉汽车行业协会会长、敏实集团原首席执行官陈斌波看来，现在的市场环境存在不确定性，成本因素正在让位，企业无法通过“价格战”维持供应链稳定。在不确定性面前，成本的重要性变得比较弱。解决这一问题的良策，在于供应商应走向全球化，进一步向整车企业靠拢，提供更好的服务。
韧性要求增高 催生组织和制度变革
疫情反复、俄乌局势紧张、芯片供应短缺、原材料涨价等因素，让整个行业对供应链的韧性越来越重视。不过，在刘湘平看来，此次疫情只是一个触发点，供应链的变化在2020年之前就已悄然发生，行业中先被影响到的企业，感知到压力，做出了转变，而外界对此可能没有明显的感受。
在应对汽车产业链的韧性方面，数字化成为很多行业人士口中的答案。刘湘平表示，供应链韧性强调的是，上下游之间要加强联系、提高透明度，只有这样才知道哪个环节出了问题。不仅要知道供应链哪个环节出现了问题，还要了解哪里能够寻找到替代解决方案，而后者恰恰是构造供应链韧性的重要发力方向。
奥托立夫供应链管理副总裁李文豪则提到，现在企业对供应链的期望和要求，越来越多地涉及风险管理能力的提升。“不仅仅局限在供应链管理部门，而是企业的整个组织都在发生变革。”他说。
据悉，为提高供应链韧性，不少企业已在改变内部运营模式。原来不同部门之间的合作没有打通，供应链的事宜只由供应链管理部门负责。未来，供应链、采购部门等也需要继续与销售、研发部门互相匹配。比如，如果供应链部门觉得某一家零部件供应会遭遇困难，就需紧密与研发部门合作，判断有没有其他的替代选择。柴金磊也提到，打造有韧性的供应链，不应只局限于采购一个部门，而是要体现在公司级别的跨部门统一战略层面。
对此，马勒采购总监刘长忠表示，企业供应链的转型是否切实有效，主要取决于管理者。企业供应链管理者需要有前瞻性的分析、预判和决断能力。供应链的转型与改变，并不取决于企业自身，其核心还是要围绕用户打造，同时满足车企需求。
根据贝恩公司发布的《报告》，机械设备企业需打造新供应链能力，其中包括风险评估、供应网络端对端的透明度、可持续性等，更需要利用数字化工具，分析供应链韧性、实时成本以及外部环境影响等。
新增考量因素 汽车供应链悄然生变
陈斌波表示，当前整车企业体现出一个基本特征，即按照车型迭代进行开发。“对于供应链的重构，接下来的发展方向比较明显。现在基本上都是以全球布局为基本条件开展;未来可以看到，供应链将会从全球布局走到区域布局。”他说。
在这样的背景下，企业选择供应商的衡量因素也在改变，甚至出现了新的考量因素。安通林常务总经理朱利安介绍称，过去该公司选择供应商主要取决于三个因素，成本、技术能力和配合度。随着供应链的变化，现在安通林选择供应商时新增了一些指标，比如其社会责任、韧性、布局、资金实力等。
朱利安强调，需要升级供应链风险管理流程，主要包括以下五个方面：一是客户，企业与客户必须要建立良好的关系，从而了解新产品的工艺和技术等;二是政策，随着政策及法律法规不断完善，这也成为一个重要因素;三是市场，涉及供应链市场价格及工序等问题;四是成本的控制;五是技术管理驱动改善，挑选供应商时需要考虑其质量管理能力和技术实力。
记者还了解到，此前进入沃尔沃汽车供货体系的零部件企业，必须满足六大方面的要求：可持续发展能力、交付和产能、质量、工程能力和研发能力、灵活的供应链和竞争力成本。而现在，沃尔沃汽车在供应链的布局上也发生了改变，主要表现在三个方面：第一，采购本土化，沃尔沃汽车在中国市场的本土化程度已相当高，而目前其全球策略更是变为了“哪里销售就在哪里生产，哪里生产就在哪里采购”，制定的采购策略目标是百分之百本土化;第二，在供应商的准入和选择方面，强化可持续发展和有韧性的供应链;第三，尽量缩短供应链和工厂之间的距离，以此提高供应链的反馈速度、恢复速度、韧性灵活性等。
据悉，在未来新车型的定点中，沃尔沃汽车会对供应商到沃尔沃工厂的距离有非常高的要求。缩短物流距离不仅可以减少反馈时间，同时还能保证供应链的灵活度，减少库存物流周转时间和环节。(记者：赵琼)
